第十一章：降价！降价！

药品招标潮里的第一口“呛水”

自从主管公司的投标项目之后，高飞的脸上渐渐多了一种复杂的神情，不管是安静放松还是对着你微笑时，似乎总有一段肌肉在抽紧，牵动着脸颊和紧闭的嘴角，透露着一丝苦涩、挣扎、尴尬的感觉。

这是个相貌端正、性格温和而略偏内向的中年人，是公司第一代医药代表队伍留下的为数不多的“老人”之一。因为对公司文化了如指掌、性格细致、做事稳妥，他常常被派到每一个因大区经理变动引起队伍和销售不稳定的地区，去做临时救场的工作，从华东、华南到华北，几乎覆盖了大半个中国的华瑞办事处和市场，久而久之，有同事戏称他是“救火队员”。像这样的“救火队员”、超级替补，哪个公司都会有那么一两位。他们多半熟知公司核心层意图，从忠诚度到处理事务能力都深受信任，断不会因为忽左忽右的职位变动而心存嫌隙。华瑞的另一位“超级替补”是现任工会主席武宝林，办公室从销售部、人力资源部搬到工会，角色变换多而且跨度极大，“哪里需要哪里去”。

当年高飞从内科医生转行来做医药代表，一个主要的理由就是，当医生的心理压力太大，有没完没了的对病人生命负责的焦虑感。没想到，在做了多年的销售管理之后，他还会陷入焦虑、痛苦的折磨之中——一切只因“药品招标”。

2000年，他被派去接手销售人员波动极大的上海大区，几乎是毫无准备的情况下遭遇了第一场药品招标的考验。上海市计委、市卫生局专门成立了市药品集中招标采购管理事务所，对市属医疗机构实行药品招标采购，第一轮对象就是大输液产品和部分生物制剂。拿到招标程序、办法之后，他马上意识到公司将处于十分不利的位置，因为其中赫然写明：招标药品只按进口和国产药分两类；只有中标药品方能进入上海市医疗保险用药目录；同类药品降价幅度以最低投标价格为依据，平均降价幅度大于30%；合资企业药品参照国产药品同比下降，独家生产具高技术含量的也按同比下降。

除了能够拿出独家新产品证明的乐凡命系列和30%250毫升英脱利匹特能够加入议标行列之外，华瑞的产品都必须和其他仿制药站在同一起跑线上进行竞争。惟一的优势是，上海是国内最早接受临床营养观念的地方，从专家到医生都更注重学术品牌，对华瑞的产品认同度较高，应该不会像一些内地省份那样，只对价格敏感。投标之前拜访专家和招标管理事务所时，几乎所有的人都向高飞传达了这样乐观的信息：“只要你们把价格按照规定降下来，华瑞的主要产品肯定会被优先考虑的。”

高飞也自信满满，因为集中招标设置的只是市场准入的门槛，每一种药品最终会确定三四家的中标产品，留给医院药房按自己的用药习惯进行挑选。在脂肪乳和高浓度氨基酸领域，华瑞都是无可争议的领导者、大公司和品牌产品。

各公司报价、专家打分、物价部门认可……整个评标程序只延续了一个月，对高飞却像是一年。在专家打分会结束后，已有“内线”辗转透露消息说，华瑞的几个主要产品都已入选。他在第一时间把这一消息告知总经理部，又悄悄传达给几个部下，位于医药大厦15楼的上海办事处里因为人员跳槽、销售下滑而沉闷的空气一时间也变得轻快喜悦起来。然而，等到招标结果的正式公告发布，他们才发现，公司在上海市场上的主力产品20%英脱利匹特脂肪乳没有入选！

这一惊非同小可。没有中标就意味着这一产品再也不能在上海销售，而20%脂肪乳在上海地区的销量已有20多万瓶，占领着超过65%的市场，对公司可谓举足轻重、不能轻易失守的地区。

高飞把这消息报告给总经理刘洪泉，对方一样心急如焚，赶到上海商议对策：向上海市政府写材料申诉，到招标事务所去反映企业情况，计算公司为推广临床营养而做的长期投入，在上海多年提供科研基金和高校奖学金支持研究等情况，请他们到无锡实地考察企业状况，收集专家和医生们的支持意见，还请动德国商会出面施加影响，希望能网开一面，不要让一个质量可靠、受医生和患者欢迎的药品就此被断送了市场。

然而，不管他们的申诉和活动博得了多少同情，已经公布的招标结果都不能更改。

问题就出在价格上。按照规则，价格因素占整个评标分数的35%，看上去并不是决定性条件。但实际上，降价正是卫生行政部门进行药品招标的主要目的。高飞他们多少都低估了这一点，也低估了几家主要竞争对手为打进上海市场而不惜加大投入的决心。占领上海这样的高端市场，不仅意味着增大销量，更能显示企业的产品质量和实力。脂肪乳出厂价原本就比仿制企业高出一截的华瑞，虽然也按照“平均降价幅度低于30%”的门槛要求做了报价，却没有料想，对手的应价竟然比自己低上一大截。他们首鼠两端，既要考虑到产品成本和董事会压下的利润指标，又担心对已有的实际供货价格冲击太大带来损失，远不如后来的“挑战者”那样轻装上阵、有更大降价空间。

努力无果，高飞处理完招标事务的当晚匆匆赶到海南去开公司年会，从黑漆漆的机场驶到酒店，晚宴的最后一道菜已经上桌，满眼是歌舞升平和杯盘堆叠，他却全然笑不出来，只有满心失意和悲凉，惟一的念头就是：以后再也不做这样的事了！总经理刘洪泉没有对他表示出一点责怪的意思，他自己却被痛苦折磨得失眠，大病一场。

产品未中标，所有与医院签订的合作、供货协议都要改写，医药代表们的开发、推广活动带不来任何业绩，原本在上海占有绝对优势的大宗脂肪乳市场就此成了竞争对手的天下。“城头变换大王旗”，虽然两年之后，20%英脱利匹特在新一轮招标中中标，但要收复“失地”、重新取得以往的市场份额，谈何容易。这一口气，华瑞直到今天似乎也没有真正缓过来。

回到无锡，高飞找老板刘洪泉谈了自己对于招标工作的总结和发现：“医院招标让我们的客户群发生了重大变化，以前我们对政府及卫生行政主管部门领导的情况知之甚少，他们也还没有很强的药品质量和品牌意识，往往更看重价格。药品价格不断走低已成必然，这将对我们市场促销费用甚至成本体系产生重要影响。”

“一定要尽快建立起快速的反应、协调及决策机制，集中和整合现有费用，加强和商业的合作。还要尽可能准确了解和评估评标委员会中专家和非专家的情况、作用，充分掌握竞争对手的情况，从产品的成本链到投标策略和费用操作……”

刘洪泉赞同高飞的意见。他更需要的是，及早从各地不同的招标政策和办法中寻找规律，分析它带来的市场变化和公司的应对办法。他请高飞汇集情报，把意见写成书面报告，再次仔细读过之后，他还用粗软的签字笔重重批上“责任重大，贵在落实”，转给营销系统的管理者们，同时要求高飞尽快做出进入地方公费医疗报销目录和招投标的标准操作程序——为每项常规工作制作一套标准操作程序（SOP）文件，现在已是华瑞日常经营管理的一种习惯，不止是生产系统。这一习惯促使每个人从自己负责的项目和事务中寻找规律，形成一套可操作的标准程序，这样的制度化、程序化，也可以保证任何事情都不会因为某个员工的离职、换人接手或个人的疏忽或主观立场影响而出现巨大偏差。

很快，招投标就不再是附属于销售部的一个小组项目，而变成了由高飞主管、整个公司管理层最紧张的主要工作任务，公司的电脑管理系统不光添加了招标工作的SOP，还有一份网上价格控制系统，从地区经理、大区经理到公司招标事务主管、财务经理和总经理，各有管理权限和维护责任。

丢了销售额最高的主力产品，要维护上海地区的基本销售业绩，只能寄希望于进入专家议标产品的独家新产品乐凡命系列和30%英脱利匹特。谁知等拿到这两种产品的议标通知书，他们更着急上火了：8.5%250毫升乐凡命的国家计委批准零售价是每瓶78元，为了确保万无一失，高飞请示了总经理刘洪泉，才把投标报价压低到现在的水平，谁知仍比招标机构给他们的价格高出近30%；30%250毫升英脱利匹特，他们的报价也比招标机构给出的价格高了约40%。

虽然这类产品的招标方法叫“议标”，实际上也很难“商议”。招标机构的定价依据仍然是近似产品的最低投标价格。他们被告知，要么接受这个定价，要么到年底的期限后以自动退出医保目录处理。

两者，他们都不能接受。余下的一条路，似乎只能是“上访”申诉了。公司先找上海市卫生局、市计委，再写信给当时主管卫生工作的副市长左焕琛，给上海市政府发送紧急报告，一方面表达对上海市医疗体制改革和药品集中招标采购的积极支持态度，另一方面则明确表示，公司无法接受目前的议标价，希望能就采购价格进行讨论。

“评标时，不能将质量与价格割裂开来进行评估。华瑞制药有限公司采用的是世界一流的大输液生产线及进口优质原辅料。招标机构应充分考虑华瑞公司的原料、生产成本和技术创新成本。”

“我们认为一定比例和逐步的降价是合理的，也是必要的，但不顾企业生存，强行降价35%以上，是对企业的扼杀。上述价格将导致我公司面临生存危机，正常生产也将难以为继。强制降价将导致华瑞制药有限公司不能正常提供患者所必须的临床营养药物，其最终结果将严重损害广大重症患者的利益。”

“华瑞制药有限公司正面临着从未有过的严重困难，为了这个拥有世界一流水平的制药企业的生存，恳请上海市政府及相关部门对此情况给予密切关注和必要的协调，并在合理的政策下给予解决。”

这份用辞哀切、态度激烈的报告，甚至还被上报到了时任国务院副总理李岚清、国务委员王忠禹、卫生部部长张文康的案头，还有相关的国家各部委局。最终为华瑞赢得了一次听取专家意见、商讨定价的机会。

同样的过程，到2002年，还要再上演一次。这一次，是公司在上海销售量达50万瓶、占有90%以上市场份额的高浓度氨基酸8.5%乐凡命差一点被踢出中标产品名单。幸好，招标机构增加了请医院确认候选品种是自己所需的程序，华瑞利用这段时间紧急写报告，加上专家和商业公司的支持意见，总算让对方修正了最终公布的名单。在一阵紧张折腾之后，高飞再次生病。

上海丢标的经历，不止是高飞，也是整个华瑞公司一段心头之痛。痛定思痛，高飞在以后的一次次招标里变得越来越小心谨慎、反复计算、全力应对。制度能减轻个人的责任和压力，却丝毫不能改变招标应标过程本身的悬念和心理考验。这种考验和痛苦，天长日久，便化成了高飞的尴尬苦笑。

尴尬苦笑，在以后几年里，你能在所有制药企业参与招标事务者的脸上看到。那些来自国有或民营小药厂的业务人员的表情，还掺着更多谦卑和绝望。

“阳光采购”的阴影下

2000年，是中国医药行业发展的一道分水岭。这年夏天，国务院总理朱镕基在一次会议上痛斥国内“药品流通秩序长期混乱，不正之风猖獗，药品价格虚高，开成了灰色利益团体，严重损害群众利益”。在副总理李岚清直接领导下，国务院联合七部委发布《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，医药行业简称其为“16号文件”，随后，各个部委又相继出台13个配套政策。强调医疗机构要实行医药分开核算、分别管理；药品价格将进一步调整。以拿掉中间环节不当得利为目的，“保障广大群众享有价格合理、质量优良的医疗服务”的药品招标制度由此肇始。加上两年前开始的进入医保目录药品的价格调整活动，中国的医药业进入前所未有的价格管制时代。

在此之前，制药业面对的主要是企业之间愈演愈烈的市场竞争；现在，他们的命运沉浮更多系于政府的政策文件。企业制定预算，计算销售额和利润时，需要考虑的首要条件是这一年里，药品能够进入哪些省市的药保目录，国家计委（2003年以后是发改委）会为哪些药品降价、降幅多少，各地卫生主管部门和医院的招标会采取哪种定价和降价方式，等等。在此后近10年间，那些原本因产品相近、在市场上拼争得你死我活、不惜互相贬损的制药企业们，竟然越来越频繁地携起手来，联名上书给国家主管机构乃至国务院领导，或者联合抗拒某一省市的招标政策和结果。最“团结”的一次，是在2005年，中国二十四家医药行业协会集体上书国务院，希望控制和减缓药品降价幅度。结局是，国家发改委第22次降价方案推迟数月出台，降价幅度比传说中的方案减小，但并未动摇整个价格调整工作的进程和基础。

劳动和社会保障部管住医疗保险报销目录，国家计委价格司限制药品零售价，卫生部门用药品招标制度管住药品的批发价，多管齐下，只为治理一个药价问题。然而，治理来治理去，似乎只产生了一个家喻户晓的新词——“药价虚高”。

政府强制药价下降的措施，换来了老百姓的一片拥戴声。“看病难、看病贵”早已成了最受关注的民生话题。卫生部进行的调查显示，中国老百姓生病后有将近半数的人应该就诊却不敢去就诊；患了大病应该住院而没有住院者，十个人里就有三个，其中农民更是十个人里有七个半人不敢住院；住院之后，主动要求提前出院的，又占43%，其中有六成是因为付不起费用才要求提前的。媒体上开始出现越来越多有关贫困家庭孩子失学的撼动人心的惨痛故事，而让这些家庭负债和艰难的原因，一是生病，二是上学。连治治感冒都要花几百元、住回院能用掉几百万元，这样高昂的代价偏偏又不是“物有所值”，而是变成了药厂、医药代表和医生、医院层层加码的利润、奖金和腐败，很难让人心平气和。一时间，医疗奇闻、受不了良心谴责的医药代表或医生自曝巨额回扣和卖药黑幕之类自述，成了媒体报道大卖的热点。原本只是行业规则或秘密的药品交易和加价过程，也以这样的方式进入了公众视线。

老百姓对于药品降价的期盼由他们对于“平价药店”的空前热情可见一斑。国内第一家平价药店大卖场2001年10月在长沙亮相，以后短短两年间，它以平均40天开一家店的速度扩张，一下子遍布湖南、浙江、广西、江西、陕西、山东等省，还多了好几家“拷贝不走样”的竞争者。每间“平价药店”开张之时都人头攒头，老百姓一拥而入拿着小菜篮成盒成打地往里面装药，根本不在意药品是哪家出的、有效期是何时，情形不像在买药，而像是在大卖场里抢购什么紧俏便宜的普通商品；生意火爆，店主们却都愁眉苦脸地躲着媒休，因为转过身去，他们面对的是厂家要求中止合同、断货甚至被砸店的危险和威胁。惹来这种热闹和麻烦的，就是他们“比国家核定价格平均低45%”的低价经营模式。

平价药店受围攻的消息，激起了普通百姓和新闻媒体的愤慨和热情，不少媒体在那一阵子都不惜版面做过调查分析和连续报道，老百姓则因为利益攸关更义愤填膺，尤其是那些收入不高却要常年吃药看病的老年人，谁反对降价他们就和谁急。但，谁是平价药店或药品降价的反对者呢？药厂、药商、药店还是医院的药房？也许都是。

有意思的是，这一轮“降价”“揭黑”活动，让制药企业成了大受注意的主角，或者说，是众矢之的。以前，他们多半只是通过医院、药店、医药商业来和消费者发生关联，现在，却渐渐踏上前台，接受起公众的打量和评判。如果说，社会舆论对于医疗机构，既有因“红包”、“回扣”、“大处方”或乱收费而起的质疑和诟病，也有因“白衣天使”的工作压力、工资待遇低、在医患冲突中受伤等状况的宣传而给出的大把道德和同情分的话；那么，面对制药企业这类只见物质不见“人”的经济单位时，诉怨和指责则要简单、容易得多了。一味追求暴利、将自己的不当得利建立在患者的艰难痛苦之上、赚黑心钱、不顾及他人生命，中国的制药企业在不知不觉中，背负上了这样的道德评价或是形象暗示。很大一部分原因是，他们站到了整个医疗改革的对立面——而且是医疗产业链条中间惟一一个公然站在那里的群体：每一次药品招标或降价，都会惹来这个行业的叫苦乃至集体抗议；每一批被大幅降价的药品，都会有不少就此消失不见，哪怕是危重病人急需的救命药，医院、药店对着焦急不甘的患者说：“没办法，进不到货，因为药厂停产了！”

事实是，药厂不可能主动停产一种药物，除非降价后的药品已无利可图，或者，没有了市场。中国现有6000多家大小药厂，其中三分之一处于亏损或半亏损状态，甚至包括了像华北制药、鲁抗、东药这样的规模庞大、也不乏责任感的著名主流企业。对于这些艰难度日的企业，只要是尚存微利又有益社会的产品，恐怕没有任何理由停产或放弃。

进了医保中了标，挨他“拦腰一刀”

2000年第一轮招标下来，不管是华瑞还是其他脂肪乳剂产品的竞争者，中标价格都已达到或接近于实际供应价。照这样的架势走下去，明年的价格肯定还会走低，应该怎么应对这样的局面？坐在他那间一点儿不比公司其他经理更宽大或气派的办公室里，对着又一份中标价格报告时，刘洪泉垂着眼睛这样想。任何一个局部的数字变更都可能预示或者连带着全盘局势的变化，关注到新的陌生的变化，及早研究并预见到它究竟会将企业引向哪里，建立应对机制，正是他这个总经理最重要也最有挑战性的职责。

多年的财务习惯让他在看到一组数据时总要不自觉地在头脑中迅速做一番计算。那些同样精明、善于算账的销售经理们都对这位老板的数字敏感和计算能力既佩服又心里发怵，尤其是在分派销售指标、比对医院销售额和商业数据的时候，他总能举出一连串的数字指出你的区域内还有待开发的销售空间和人员潜力，挑出那个你希望能蒙混过关的含糊数字和问题来。

他本已熟悉了企业管理和药品销售的套路，也养成了良好的市场嗅觉和敏锐判断力，与竞争对手之间的攻守进退，都让他想起小时候带着一群年龄个头参差不齐的伙伴与邻区的孩子打架并收服对方，或者是带着全班同学上山打石头赚得一大笔班费的经历。刘洪泉从来都喜欢主动设立一个有挑战性的目标，而不是等着大老板们把指标压到头上时再去讨价还价要求减去多少。他上任之后，每一年的销售都要以30%以上的速度增长，每次设定的销售额都是需要“跳一跳”才可能摸得到的高点。在宣布销售指标的会上一报出来，底下的大区和地区经理们立时嘟囔着说“不可能”、“没法活了”。大老板们虽然对高价购入的华瑞和中国市场满怀期待，倒还没有拿什么“不可能的任务”来逼迫他。反而是他自己，总希望公司能够通过发力快跑将对手甩开，建立起绝对的市场份额优势，这样才能够实现长治久安，可以专心一意按自己的目标发展，比如研发新药。他也喜欢这样感觉：在头顶悬上一把达摩克利之剑，挑战、危险的存在，才能激发起人的潜能，克服困难、做出不可思议成就。在他心里，这样的冲锋和做事，也和小时候的游戏一样，趣味盎然，十分好玩，比的都是谁的头脑更灵活有创意、谁更能鼓动说服同伴、谁更能在克服困难的过程中找到人生的激动和意义。最满足、最得意的一刻，当然是在战胜对手或到达目标，并且知道，这胜利完全是自己凭借着头脑和体力得来的时候。

不过现在，情况似乎已骤然变化。今后，他需要花更多的时间和精力来研究和面对的“对手”，将是国家的医疗制度改革政策，是拥有发布行政文件和执行权力的各级各地政府官员们，而以前，公司只与药品监督局和注册部门来往密切。首当其冲的当然是国家计委那个人数不多的医药价格处，他们需要管住进入医保目录的2400种药品零售价格，哪怕只差一个百分点，对一家企业来说可能就意味着上千万元的销售收入增减。还有劳动和社会保障部以及各省市的医保部门，一家药厂的主要药品和即将上市的新药如果不能进入医保用药名单，全靠病人自费，使用范围和用量就将极为有限。对于脂肪乳、氨基酸、维生素这类“营养药”，医保药品审查人员多少都有些担心允许公费报销，会引起可用可不用情况下的滥用和不小的开支——事实证明他们的担心并非多余。只是考虑到危重病人的必需，几经犹豫才将临床营养类药物列入了国家乙类医疗保险用药目录，尤其是肠内营养产品，从功能到使用形式，在他们看来，都与铺天盖地的保健品差相类似，除了危重病人使用管饲之外，其他人都能口服，在欧美一些国家它们也拿的是保健食品类注册证明。为了说服他们，几家生产肠内营养产品的外资公司都没少做工作：分别或联手请来国内外专家，介绍世界营养药品发展趋势，解释药物经济学，分析营养支持对于缩短患者住院时间、避免治疗用药的徒劳无功有多大帮助，能够在整体上节省多少费用，等等。

按医保实施条例，国家的乙类医疗保险用药目录到了各省、市、自治区，地方的医保部门还有调整其中15%药品的“自选”权力，调整的依据是满足当地医疗的特殊需要，还有“在同等价格、质量的条件下，优先选择本地药品”这一条。这显然又是另一轮区域市场的竞争和利益关系的再分配。与这些地方医保负责人加强沟通和合作，了解信息，避免被从地方医保名单上踢出去，就成了降低市场风险的重头戏。

这一年，华瑞与卫生部医政司合作举办了一次“医院改革与经营管理”高级研讨系列活动。国务院体改办、卫生部医政司等部门的官员在发言时，有意无意地提到了这样一些事例：沈阳某厂为了进入医保目录、加入药品招标竞争，这回主动将自己的干扰素产品从零售价每支160元猛降到66元；南方一家药厂的泛昔洛韦零售价，则从171元降到85.5元，降幅巨大，很能见出“诚意”和急切，但他们的产品最终仍然未能进入医保目录，销售已急剧萎缩。

“还没等到计委定价呢，企业就自己申请降价，而且能降到这么多，足以说明，原来就是虚高定价！”医政司司长边摇头边总结，显然把药厂无力应对招标、降价的话当成了不可信的辩解。

这正是整个社会对于医药产品价格的心理感受和逻辑推理。在这样的感受和逻辑之下，国家计委的药品降价幅度一次次增大，管制的药品范围越来越宽；各个地方招标时对供应价也都是“拦腰一刀”——先砍掉30%至40%再谈。最早感受降价冲击、招标时拼杀得最惨烈的是有成百上千家药厂同时生产的维生素C和抗生素类产品，最大降价幅度竟然超过90%。脂肪乳产品因为门槛高、仿制者少，还算是其中的幸运儿。

此外，公司要面对的，还有这一年开始趋于频繁的各地物价局和工商局、税务局的突击检查运动，前者忙着监督药价执行情况，后者则受命搜查各种涉嫌商业贿赂或违规经营的证据。几乎任何一次检查都不会空手而归，因为对于药厂为“开发”医院而支付的各种培训、礼品、资助费用或合作、让利活动，各方面显然可以有不同的解释和标准。何况，不管多么强调企业的经营信条和底线，急于实现销售业绩的一线代表和办事处在实际操作中也难免会有上不得台面的失当之处。哪怕无错，考虑到查扣帐目期间对正常经营和企业形象的影响，多数企业也只能乖乖地缴上罚款——当然是在把数额讨价还价大大降低之后，一笔20万的罚款很可能只要缴纳3万5万了事。接近年底，好几个地区办事处都发来这样的紧急报告，请求公司同意支付这类罚款。

“从现在开始，我们不光要培训、教育医生、患者和医药代表，更重要的是向官员推销我们的产品和医疗理念了！”一位同行老总私下里这样告诉刘洪泉，半是玩笑，却是明智之见。

对刘洪泉来说，进入新世纪，这个指挥企业闯荡“江湖”、拓展疆土的强手游戏，再也不像以前那样自由、刺激和好玩了。因为规则由别人制定也由别人监督，他只能被动应对而不能掌控自己的命运，还要做到眼观六路、八面玲珑。

按照高飞的统计，2000年公司总共参加了161场医院招投标，其中既有一些大医院的单独招标，也有由地市卫生局牵头的集中招标活动，有地方的，也有各个系统条块的，比如部队医院或铁路医院。第二年，参加招标近220次；第三年，是230多次。一位大区经理往往要同时想着四五个地方的医院招标进展情况和问题，不禁要向老板抱怨说，现在光是应付招标就占去了80%的精力，也占去了大区不少活动费用，不可能专心一意去抓指标做生意；刘洪泉回答他：“这就是你的生意啊！”

幸好，除了上海的落败之外，其他省市的招标都是有得有失，并没有再出现大的闪失。拿主管产品价格制定的副总经理庄文雁的“专业术语”来说，就是“市场和价格体系维护得不错”。虽然让刘洪泉上任之初超速发展的勃勃野心和期望打了点折，却依然保证了华瑞一年年预算销售额和利润目标的实现。

招标办法也在逐年改进之中。从最初对药品质量只分符合GMP标准和非GMP药厂出品，对药品性质只分专利和非专利，逐渐变成了承认原研药、行政保护期和生产工艺等部分专利保护；从家家医院办招标，标准条件五花八门，暗箱操作不断，到越来越多集中组织招标，更规范透明，也更注重品牌优势。统一平台，增加分层，对于像华瑞这样多数产品属于原研药、新药的外资药厂来说，无疑可以受到更多价格保护，远不像一些只有仿制药的国有药厂那样只能在同一条地平线上死拼价格或者“关系”——结果多半是大药厂比不过小药厂，不论是生产成本还是打通某一间药房的“攻关”能力。不过，国企自有国企的优势和绝招。有时只需当地主管工业的“父母官”拿起电话关照一声：“一定要我们的药厂产品中标，否则，完不成产值利税，还有工人下岗，把负担推给社会、影响了社会和谐，谁负责？”他们费尽心思研究准备多时的证书、竞标方案、拜访专家之类，就可能当场作废。他们甚至也敌不过一个蛮横的个体户，如果他是医院院长的小舅子或药剂科科长的连襟的话，这间医院药房最后“中标”的药品只可能就是他担任代理的那一种——对于一家年用药量动辄几千万甚至上亿元的大医院来说，只需要握住一种药品的进货渠道，就能够照着扣率按时数钱，真有点“拔根汗毛比腰粗”的意思。

得失之间，刘洪泉常常会安慰因为落标丢了生意的经理一句：“不可能让所有客户都是你的客户，要有所为有所不为。”

这话，渐渐变成了公司不少参与招标者口头禅。

另一句口头禅是：“不进医保不中标，等于判了死刑；进了医保中了标，挨他拦腰一刀又一刀，好歹还是死缓。”

宁让价格，不丢市场？

“有所为有所不为”，这话，对日后成为公司肠内营养销售总监的沈敏跃说来，另有感触和含义。

“有时，哪怕是丢了市场也不要去应标。我们是被动受制的一方。但如果对方砍价太狠，降了我们的价又不动零售价，一味要独占利润空间的话，放弃这个局部市场，未必不是明智之举。” 他曾拿这话来提醒以前的部下、现在已成长为浙江大区经理的王桂忠和王维琴。

在沈敏跃的华东大区经理任内，浙江省的一次招标，成了公司另一段痛史。

2003年，杭州地区省市级医院联合招标。浙江一向是公司销售量最大的地区，占了脂肪乳总销量10%以上。浙江也是各个制药企业不惜血本必争之地。投标原本都是委托药品经销商出面承办的，制药企业做配合。但遇到像浙江这样的关键地方，任何一家药企都不会掉以轻心。按照规则，凡报价高出招标办给出的参考价格者，便进入专家议标程序。

从招标开始那天起，沈敏跃便不时出现在文三路海虹电子招标公司杭州基地所在的那幢大厦里。偶尔能假扮商业公司的工作人员骗过保安的把守，混到专家们集中开会的办公室外，凑巧还能在某位专家出来时打听点消息，或者托上个人情。这样做的，决非个别。议标的几天里，由省内主要医院药剂科主任组成的专家小组不能与外人接触，“密室”里，招标小组和商务公司一点点“议价”，除了环境更安静情绪更紧张之外，情形和菜场里主妇与菜贩间的讨价还价并无二致。几乎每家大公司都有高层管理者驻守附近，这个时候，留在家里等待也要承受心理的煎熬，倒不如跑到现场更踏实些，何况还有临机应变，及时提供证明资料或情况反馈的可能呢？讨论华瑞产品当天，只有商务经理杨弘然拿到了一张工作证，其他人只能呆在大楼走廊里等着她和经销商不时通报一点进展和最后的价格情况。20%500毫升英脱利匹特，30%250毫升英脱利匹特……公司的一个个产品过关，只剩下一个力能MCT20% 250毫升，因为价格相差太大、无法达成协议，列进了招标工作特别小组的最后一轮讨论项目。特别小组的主持者，便是这次招标的负责人。

看着排在前面的公司代表灰着脸离开，听见有人恨得骂娘，沈敏跃和杨弘然都对对方可能砍到多低的价钱心中没底，只能反复和总部沟通，一直到走进谈判室的一瞬，他才挂掉和高飞之间的通话。果然，对方一开口，便将他们原本已经主动放低的报价再杀掉了每瓶10元。他只能咬着牙一点点地降下去，甚至是几毛钱、几分钱地争取，拿出各种材料和理由来辩护成本情况和定价理由。对方不为所动，坚持着他的出价，并且表示，谈不拢就作罢。沈敏跃的头脑中似乎只剩下一个念头：一定要把它拿下来！这是公司丢不起的一块市场，没了这些省级大型医院，还谈什么销售！

这是最激烈的心理较量，也是最漫长的时刻。终于有一位专家抬了抬手，为他说话了：“华瑞这个价格就差不多啦，让他们过过算了”。

此后很多年，沈敏跃对这位女药剂科主任一直满怀感激。但即使如此，他的中标价格，已创下了公司最低供货价的新纪录，两周之后公告出来，马上在各个地方引起连锁反应——已经做过招标的地方拿着浙江的价格做对比，发现自己拿到的价格高出很多，当然心有不甘，由此推论：自己工作能力不强，让药厂占了便宜。有的医院随即找到医药公司，要求将实际供货价格在中标价格的基础上再下降几个百分点。个别医院或药店甚至偷偷从拿到低价的外地经销商那里调拨药物，赚取差价。那些未开招标会的地区，就把这个“最低价”当成了招标时的基准价：“浙江人有钱，你们的药价都这么低了。我们这儿老百姓收入比他们差得多，你们肯定得再下降几个百分点吧？”公司守住一个能留有合理的利润空间的价格，越发艰难。压力之下，沈敏跃说他得了一个深刻的教训。

按照物价和卫生部门的“理想”图景，集中招标程序控制住了药厂和商业的供货价，医院只要在这个供货价基础上顺加15%，作为医院的收益，便可以将这些药品卖给患者了。然而，实际操作中，这个中标价只是一道市场准入的大门槛，要让药品送进每家医院药房，双方还要进行另一轮谈判，用量大的医院总要要求厂家再次让利，即在中标价的基础上“顺减”几个百分点。至于药品被出售给患者时“顺加”的比例，不是15%，通常是30%至45%。

没办法，谁叫医院里的福利、设备和发展建设都指着这卖药钱呢？照卫生部门的调查，医院收入中，至少有45%左右靠的就是卖药，那些区县以下的小医院比例更高。

欲往从之，道阻且艰

要应对连续不断的降价，似乎只有一个办法：降低生产成本。

这是如今主管生产系统的副总经理雷纳特·伯格考虑最多的一件事。虽然，只要不出差，每天早上进了马山工厂之后，他总要到车间和公用工程等部门现场去转一圈，这是从担任生产经理就开始养成的习惯，看到工人各就各位，生产准备就序，才觉得安心。但这并不代表对生产状况不放心。正好相反。日常生产管理，他已经放手交给陈岳云。

牵动陈岳云心思的，也是如何更合理调配人员，减员增效，用一点点设备和操作上的技术调整来提高产品收率。二期生产线刚投产的时候，20%脂肪乳的收率只有88%。生产脂肪乳用的卵磷脂和生产氨基酸用的油酸钠等全都是进口原料，尤其是卵磷脂，价格贵比黄金，从欧洲的生产厂家一路运送过来，都需要在摄氏零下20度的低温里冷藏，公司给这些原料专辟了低温仓库，有专人专钥保管这些娇气而又贵重的原料，每只装满淡黄色卵磷脂的外表普通的冰柜，都价值几百万元。这些贵重的原料投料生产后，还要加上不同批次产品生产之间的大量清场工作、取样检验、维护环境等人工和材料成本，一样的劳动和投料量，却因为装量不准、药液滴漏到瓶口或标签贴得不好等小问题而带来一瓶瓶产品下线后的报废，谁看了都觉得心疼难受。哪怕收率提高一个百分点，都意味着对公司完成利润指标的一点贡献和对大家辛苦劳动的尊重。在正常生产之余，他们不断钻研、试验的结果，是从2000开始，产品收率几乎是逐年走高，从90%、92%一直到了96%。

技术服务部曾经是公司“事故”最多也最让人头疼的一个部门，如今却已是多年平安无事，不太用老伯格和刘洪泉多操心了。这是生产系统“领地”最大、人员最驳杂的部门，水、电、锅炉、冷冻、设备维修……一句话，所有维护环境和生产需要的介质都要由这里供应，全厂的设备都由他们维修。设备需求各不相同，专业技术隔行如隔山，要管住这些技术工人并不容易。技术服务部经理刘小群1987年进入公司，从设备工程师当到部门经理，言语不多，研究生毕业，虽然多年钻在设备机械中间，穿上蓝色工作服已俨然一副机修老师傅模样，但他却是个善动脑筋的出色管理者。1990年到瑞典参加过两个月设备检修培训后回来，他学到了“预检修”概念，逐渐应用到华瑞的设备管理上；1998年当上部门经理，又从一次自费充电中获得启发，开始在部门内实行层级分明的“A管理模式”。到了现在，设备工程师到技工们90%的时间和精力都放在有计划的预修理上——按照设备运行规律和经验，在未彻底消耗、磨损前先清理、更换那些已薄弱的设备部件，防患于未然。这样的做法看起来颇有浪费之嫌，却能防范故障带来的停产、因介质停供而破坏生产环境等重大风险，而且，因为“小毛小病及时治”、从不“抱病坚持工作”，还大大提高了设备的健康寿命。他们曾和无锡一家企业同时进口同一种大型电器柜，对方的一台用了七年即报废，而他们的一台，已经用了十多年，里里外外的零件几乎换了个遍，依然运行良好。刘小群他们算过经济账，更换零件的修理费用，远比更换一台整机设备低得多。

为了保证紧急事故能得到及时处理，设备工程师们的手机都要24小时开机，刘小群本人也是。时间长了，每次深更半夜里的电话铃响都让他心惊肉跳，因为，按照逐级汇报的原则，小问题自有班长、主管们解决，打给他的电话，多半都有些险急。比如没有通知的长时间停电，比如水质污染，或者一个难以找到原因或解决办法的设备故障，等等。不过，这几年里，这样的电话越来越少，他越来越能睡个安稳觉，周末时多半也能和朋友家人一起在太湖边上惬意地喝茶聊天，甚至定下每年休假出国游览的计划。

不过，生产过程控制得再完美，产品收率仍是一个每天动荡着的数字，从电脑控制系统、机器设备到操作人员都会受各种偶然因素的干扰而发生变化。忙碌的生产任务和为了维持清洁一致环境而三百六十五天不能停下的公用设备，也随时有出现意外的可能。余下，能够对成本发生影响的，就是通过科学的生产班次安排、品种间的调度，优化组合，努力用最少的人员成本来实现产量的最大化。

也是从2000年开始，在伯格每年给董事会的“述职报告”或华瑞生产系统年度总结里，控制生产人员增加和降低生产成本都是最重要的一块内容。

更多的降低成本空间，在于原材料。

从1987年投产至九十年代中期，华瑞的产品原辅材料几乎完全依赖进口。除了标签、纸箱之外，只有脂肪乳使用的32mm口径药用玻璃瓶实现了国产化，还是靠着国家特别批准，由南通玻璃一厂从瑞典引进了一套II型玻璃A型输液瓶生产流水线，华瑞聘请的外方顾问和质量部人员和厂家一起反复研究、改进，才逐渐达到脂肪乳用瓶瓶壁厚薄均匀、装量一致、没有溶剂残留等要求，因为瓶子质量不够稳定，华瑞的车间里还时常增加人手来分拣药瓶，和厂家之间也不时起争执。

哪怕一个小小的瓶塞和外压铝盖，都很难找到国产货来替代。

华瑞建立的时候，中国还找不到一家医用丁基胶塞生产厂，所有输液产品用的都是天然橡胶塞。由于天然橡胶塞从割胶、凝固、压炼等制胶过程，到需添加填充剂、硫化剂、促进剂、增塑剂等十多种化学材料，有十多道工序的制塞过程，很难避免细菌、花粉等污染和异性蛋白等杂质成份，而且存在气密性差，在光、热等条件下易老化等弊端，许多国家都在20世纪六七十年代将其淘汰，用丁基胶塞替代。后者有良好的气密性能，更耐热、耐水、抗老化，且对植物油的耐抗性良好，针刺时的自密封性能好、落屑少。然而，一只天然胶塞成本不过四五分钱，而华瑞从比利时、法国公司进口的符合欧洲药典标准的32mm丁基胶塞，则要二三元钱。到了90年代后期，国内丁基胶塞企业增加，宗洋领导的物料部才开始寻找国内供应商，经过大量试验、药品相容性、稳定性考察和质量审计，到2001年，确定了郑州一家生产设备与原来的比利时公司相同、质量高于国家标准的厂家，胶塞成本一下子降低了近一半。由于担心丁基胶塞生产过程中静电吸附和除边工序等影响，会在表面留下细小微粒——这些微粒若在针刺后落入不透明的药液中很难用肉眼发现，而一旦随着输液进入血管，便不可能自行清除，很可能会在若干年后形成某段血管栓塞——每批胶塞采购进公司后，还要经过质量部取样检查、检验，才能入库。而生产之前，还要放在胶塞清洗机内，经60度以上的热蒸馏水淋洗、溢流清洗、再淋洗、过滤清洗、加硅油硅化、灭菌、干燥、冷却等多道程序，然后才能加盖在药瓶上。这是直接接触药品的包装材料，丝毫马虎不得。

除了华瑞等少数企业，国内的药用胶塞更新换代要到2005年才真正实现。国家食品药品监督局在这一年颁布文件，强制要求全面淘汰普通天然胶塞：注射用青霉素和基础输液产品自当年6月30日起一律采用丁基胶塞，其余的大容量注射剂则到年底完成替换。

铝盖从进口到找到国产替代，也用了将近10年时间。拿着国内市场的销售收入，再去购买欧洲的昂贵原辅材料，用的又是十分紧张的外汇，当然不是生意之道。何况铝盖的供应商，一家德国工厂，仗着“独此一家”，每年洽谈时供货价格一涨再涨，小铝盖成了大麻烦。华瑞既无法控制包装成本又存在供货风险，不得已，从1992年起便积极在国内制罐厂中寻找国内供应商。前后联络了十几家厂，总算在浙江找到了一家有兴趣的工厂，又发现没有合适的国产铝材，只能由华瑞出面寻找国外铝材生产企业……如此兜兜转转，等到做完质量审计和检验试验，国产铝盖真正在生产中试用，已到了2002年，而且只能从小批量生产开始、一个一个品种地试用和替代，小心翼翼，惟恐操之过急，忽视了质量指标的差别。不过，国产化让一个铝盖的成本从六角八分钱骤降一半，以后，随着采购量扩大和上游企业生产成熟，价格更降到了仅有原来的三分之一。

小针剂产品使用的10ml进口模制瓶，也被体积更小的国产的管制西林瓶取代了。每一千只药瓶的采购价格下降了100元左右，每年按六百万只用量计算，就能节约六十多万元，况且，生产能力也提高了5%。

原辅材料国产化，是中方股东在华瑞项目谈判的时候就热衷谈论的话题，此后十多年里，讨论、争议从未停止过。然而，真正取得重大进展，却已是刘洪泉担任总经理之后。最直接最重要的内在动力，恐怕正是市场竞争、药品招标降价、利润空间大受挤压而造成的成本压力。原封不动地拿着“欧洲成本”的产品，在发展中国家市场上与越来越多的仿制药品和迟到的对手们较量，当然难以制胜。要保住“中国医学营养领域领导者”和市场“老大”的地位，成为亚洲最大的临床营养产品生产商，在费卡集团的全球供货体系中扮演一个主要角色——刘洪泉一上任就为员工们描绘的令人热血涌动的华瑞发展蓝图——需要做到的，是以“中国成本”生产“国际品质”。随着产品招标价格变动一直在头脑中计算着利润指标完成情况的刘洪泉、庄文雁越来越清楚这一点：实力比规模更重要。国内制药行业中，摊子越铺越大、利润越来越薄、被贷款和欠账拖累、资金流脆弱、经不起政策和市场波动的“大而不强”企业越来越多。这不是华瑞的目标。每年都拿着销售收入、利润和市场份额三项指标来紧盯华瑞的费森尤斯卡比集团，也不容许他们变成徒有其表的“花架子”。在指标的“三座大山”中，外方股东尤其看重的是利润和份额。受产品领域局限，专注于救治危重病人的营养输液类产品的华瑞不可能成为制药业的“巨无霸”，但它必须做到利润与销售收入同步增长。而这一切的基础，就是“成本领先”。

“成本领先”从2002年起逐渐成了华瑞生产管理系统的追求。员工们人人都知道，老板要求的“领先”，不是无限制地压低生产成本，而是“最好的产品，合理的价格”，通过合理的组织调配优化生产过程，控制人工成本，用好的国产原料达到国际品质。“无论怎么变，品质不能下降，只能越做越好。质量就是一条不能触及的高压线，没有讨价还价的余地！”总经理刘洪泉一向只盯着原则，其余时候完全放手授权。眼下，他得把90%的精力用在琢磨市场、销售和应对股东要求、政府政策等方面，经营多年的马山工厂，已是他最能安心无忧的“后花园”。

经过多年发展，国内医药原料和包装材料生产工艺的巨大进步，使得国产化的时机日渐成熟。从九十年代开始，华瑞的质量保证部和物料管理部里有了一个新说法，叫“培养供应商”。物料管理部的采购员除了保证原材料正常供应外，还承担着寻找、考察新供应商的职责，尤其是寻找国内原材料替代进口。

在没有互联网的时代里，要收集各种材料有资质企业的信息并不轻松，他们有时干脆是抱着黄页簿打电话联络的，从采集信息，做初步沟通，到上门考察厂家设备、生产能力和管理情况，取回部分样品由质量部作检验，结果十之八九不合要求。但只要主要指标接近、对方又有合作意愿，物料部就会与质量部技术人员或外方专家主动上门，提供详细技术要求，甚至是住在厂里，现场指导对方修改工艺和管理，拿到样品再回来检验、试验，将结果和偏差分析反馈给厂家……这样的指导、改进、生产、检验过程，往往要反复多次。等到签订供货协议，华瑞的质量检查官还要定期到企业作现场考察、动态控制和认证生产过程符合国家标准，评价体系中甚至还包括这家企业是否存在环境污染之类看上去与华瑞并无关联的“道德”问题——这被称为“供应商审计”，是WHO或FDA药品企业GMP规范的要求，为的是从产业链的上一环节着手，防范药品安全和企业经营的风险，更好控制成本。华瑞自投产之日起即已开始实行的“审计”，最初几年上游厂家大多觉得他们“管得宽”：你只要拿到合格的产品就行，凭什么管我们怎么生产，要检查生产文件、对员工培训提要求，还要做书面沟通？不过，和华瑞的采购人员打交道，只要产品质量过硬、稳定，不须再多付什么私下里的“润滑关系”费用，也不必担心价格被压榨到很低。反过来说，如果质量指标有差别，再活动也是枉然而一旦成为“华瑞的供应商”，等于获得了其他制药企业认可的“身份证”。凭着这种“培养供应商”的理念和做法——跟踪检验、无偿指导和培养，华瑞在一定程度上推动着上游产业的进步。虽然，这“培养”的过程，往往需要坚持三五年甚至十来年。

大豆油是脂肪乳的主要原料，也是最大宗的进口原料。华瑞投产不久时，中方就开始进行国产化尝试，甚至在外方经理不同意的时候，利用公司的泵站作实验室偷偷地买来大豆原油做纯化试验，只希望能够早一点实现主要原料自给，能省出大笔外汇，还能不再每年向国家计委申请进口大豆油的指标，或者为按什么标准缴纳进口税和海关争执。

海关拿着华瑞从瑞典进口的大豆油样品，坚持要算作成品油，课以重税。理由很充分：中国是大豆生产国。东北的大豆田一望无际，各地都有炼油厂，这根本不属于高新技术型产品或国内短缺原料，为什么还要高价从外面进口？说是进口“原料”，瞄一眼就能知道，那根本就是标准的高级色拉油，色泽澄黄清透，拿去烧菜一点儿不冒油烟，可见纯度有多高。能够直接食用，当然得按进口成品油交纳进口税。

华瑞不服，为了能按生产原料计算税率，来来回回与上海吴淞海关交涉、申诉，官司一直打到了海关总署。连沈维钧、刘洪泉和外方董事都出了面，这边打报告，那边努力找些说得上话的人反映情况，还把海关的人请到企业，请他们看厂里加工大豆油的设备工序和江苏省药物检验所的检验报告、外方的证明，等等。忙活了三年多，才得到海关的认可，不光产品税率一下子降低了5%，还退回了以往多征的一大笔关税。

他们说服海关的理由是，华瑞的英脱利匹特脂肪乳使用的大豆产自丹麦的指定生产区域，在生长过程中不使用化肥或杀虫剂。随后在瑞典提炼成注射级精馏大豆油。与普通的食用精制油相比，注射级的精馏大豆油纯度更高，对生产工艺和产品质量也有更严格的标准，需要控制其中的过氧化物、残留溶剂、脂肪酸组份等含量。中国的大豆种植面积虽广，却找不到一块没有喷洒过六六六或DDT等农药的豆田。这些农药一旦使用，就会渗透进土壤，20年内种植的农作物都无法根除其农药残留。虽然中国的药品生产质量体系中不要求检测原料中的农药残留项目，制成脂肪乳后更没有相关的指标可以显示差别，也没有相关试验来研究和证明农药残留的原料对于病人的健康是否会有影响，但按照瑞典卡比公司的原料标准却必须做。加上其他的成份含量要求，华瑞的内控标准也比国家卫生部的部颁标准更高。

从80年代后期投产开始，为了找到一块可靠的大豆原料产地和有资质、能够生产药用级别大豆油的厂，华瑞的采购人员没少折腾。光是油脂加工厂就看了几十家，照着电话簿联系过的更多，但因为工艺要求高、用量远远比不上普通食用油，很少有厂家回应。到了1992年，才有一家企业找上门来，因为看好脂肪乳的市场前景，技术人员出身的厂长愿意和华瑞合作开发。华瑞热烈回应：当即派出外方顾问和采购人员去察看他们选中的产地、工艺。这一合作，就是七八年。对方起点不高，却有足够诚意，锲而不舍，几乎每隔一年半载就会送来一份研制的大豆油样品给华瑞质量部检验，听取意见和建议，回去后再做改进。直到1998年，这家企业成了中国第一家得到“国药准”批文的大豆磷脂生产企业，即北亚医用油脂有限公司。他们申报的注射级大豆油科研成果，填补了国内的一项科研空白。该企业至今仍是国内脂肪乳企业的主要原料供应商，也是华瑞多年合作的伙伴。

推迟到2000年才投产的华瑞二期工程中，有年产900吨的大豆油纯化车间，用来完成精馏提纯这最后、也是最关键的一道工序。这样，公司只需要进口大豆原油，不光节省成本，还不必单单仰赖一家欧洲油厂和外方股东，风险大大降低，从总经理刘洪泉到物料部经理宗洋都长舒了一口气。没想到，新的大豆油纯化车间刚刚准备张大嘴巴“喝”油的时候，大豆油的进口指标又出了问题：原本每年底拿到的下一年度500吨大豆油进口指标，迟到2001年3月份还没批下来，到3月底，华瑞前一年的进口许可证就要过期，企业面临着“断粮”的危机。正是中国加入WTO后市场逐渐开放之初，企业争相申请进口配额，有关部门出于保护国内农产品生产的目的，对所有进口大豆油的要求一律叫“停”。公司的生产线还在每天运转，仓储的大豆油日渐下降。一份份请求特别照顾的紧急报告在近一个月内分别从无锡市政府、江苏省计委、中国医药集团等各个路径送到国家计委，迟迟没有回音。刘洪泉只能再次请董事长金同珍和中国医药集团副董事长张洪亮帮忙，自己带着质量部提供的公司大豆油原料标准与部颁标准对照表、英脱利匹特与国内的脂肪乳仿制产品之间的质量差别比较等材料火烧火燎地跑到北京，去向国家计委人士当面呈请，从医药产品的特性上讲解为什么他们不能够使用国内的精制大豆油。

   “因为精制工艺要求严、技术难度大、产品质量标准高，国内尚无能够达到该标准的精制大豆油供应。如果不及时分配到进口指标，我公司将面临全面停产……药品不同于其他商品，停产不光会影响到公司、中方投资者和地方政府的利益，还会给临床病人的生命健康和外方投资造成不良影响。”

不知是他的当面陈辞还是中国医药集团和地方政府的活动起了作用——对这个已连续几年利税超过亿元的企业的麻烦，无锡市怎能不急——国家计委最终还是破例批准了华瑞进口大豆油。随后，他们更派出调查组到华瑞实地考察，调查结束后的报告称，华瑞的反映属实。对这样的科技含量高、质量优良的医药企业，国家应该加以支持，树立样板。有了这样的结论，华瑞在以后几年里都顺利地拿到了进口许可证，成了惟一获准进口大豆油原料的制药企业，至今依然。

这一场不大不小的原料进口危机，虽然很快化解，却更让刘洪泉乃至外方股东都看到了进口原材料的采购风险。公司的各种原辅材料国产化步伐也从此大大加快，宗洋、马涛等人从多年前开始的“培养供应商”活动终于到了集中开花结果的季节。连续几年的努力之后，华瑞的原料成本下降了47%——几乎相当于原来的一半。这样，在药品不断降价的同时，他们还能保住“合理的利润”——比起大多数国有企业，实在已是少有的令人艳羡的好成绩了。